از آنجایی که غالبا کارکنان با انگیزه در کار خود موفق می شوند، همه مدیران و سرپرستان – کم و بیش – به دنبال این هستندکه به کارکنان خود انگیزه بدهند.

اگر تلاش های آنها برای انگیزه دادن به کارکنان با شکست رو به رو شود، بعضی از مدیران گرایش پیدا می کنند تا محیطی از تهدید، ترس و اجبار به وجود آورند، و به این وسیله باعث می شوند تا کارکنان به احتمال زیاد اهداف سازمان را جدی نگرفته و خدمات و محصولاتی کم کیفیت ارائه کنند. اشتباه رایج، درک نکردن این نکته مهم است که انسان ها از درون برانگیخته و انگیره مند می شوند و نه از بیرون و توسط محرک های خارجی.

در این فصل، نیروهایی که به انسان ها انگیزه می دهند و نیز تفاوت بین کنترل درونی و بیرونی را به طور مبسوط توضیح می دهم. سپس در ارتباط با تئوری انتخاب صحبت خواهم کرد، که شامل آموزه ای است که توضیح می دهد چگونه می توان از مفهئمی به نام نیازهای انسانی در جهت کمک به افراد برای یافتن انگیزه های درونی خود استفاده کرد؟

ای کاش می توانستم کاری کنم تا شما درباره مدیریت و راه بری افراد احساس خوبی پیدا می کردید. ای کاش این کتاب می توانست از شما یک مدیرخوب بسازد به گونه ای که توسط کارکنان خود به صورت مدیری دانا، توانا، انسان، و کسی که شرایط را در کنترل خودش دارد دیده می شدید. ای کاش می توانستم کاری کنم که بتوانید کارکنان خود را به کارکنانی که خود را وقف سازمان کرده اند، مبتکر، مسئول، سریع و چالاک، عاری از تعارض های میان فردی؛ کسانی که مشکلاتشان را در منزل می گذارند و به سر کار می آیند، تبدیل کنید. ای کاش این کتاب می توانست همه این اتفاق ها را رقم بزند! و ای کاش این اتفاق ها می توانست فورا – یا حداقل خیلی زود – رخ بدهد. اما اینها غیرممکن است.

اما هنوز یک تصور نادرست ولی بسیار شایع وجود دارد: این تصور که یک نفر می تواند با به کارگیری یک محرک متقاعدکننده فرد دیگری را به کاری وتدار کنئ. این طرز فکر غلط در ادارات و موسسات ما نفوذ کرده است. دولتمردان نیز وقتی که اعتقاد دارند جرایم سخت تر می تواند مشکل مواد مخدر را حل کند، درواقع این باور غلط شایع را پذیرفته اند. هیئت مدیره و مسئولان اجرایی مدارس نیز زمانی که وقت خود را تلف می کنند تا تنبیه های به اصطلاح موثر بیشتری را برای کنترل کردن دانش آموزان پیدا کنند بهخ اینن طرز فکر باور دارند.

برخی از روانشناس ها و سایرین نیز تلاش می کنند تا رفتارهای دیگران را خاموش یا تقویت کنند و به آنها پاداش دهند. در دنیای کارمندی (سازمانی)، که اغلب آدم ها میزان زیادی از وقت خود را در سازمان می گذرانند، در تایید این طرز فکر غلط، سازمان ها و موسسه هایی که باور دارند نیروهای انسانی می توانند از بالا کنترل شوند، نسبت به سایر موسسات تعدادشان بیشتر است. آموزه هایی که در این کتاب توضیح داده شده، براین باور استوارند که کارکنان می توانند حمایت شوند و کمک دریافت کنند تا بهره ور تر شوند، احساس ارزشمندی بیشتری بکنند، از خود ابتکار عمل نشان داده و کار کیفی انجام دهند. براساس آموزه های این کتاب، تمام این موارد فقط زمانی اتفاق خواهند افتاد که نیازهای کارکنان توسط کارشان و توسط روش مدیریت و راه بری که دریافت می کنند، برآورده شود.

از این رو، این کتاب برای مدیران، سرپرستان و کارفرماهایی نوشته شده است که می خواهند یاد بگیرند چگونه مهارت های خود را ارتقا دهند تا به کوچ های بهتری برای کارمندان خود تبدیل شوند. اگر خواستار این هستید که به خودتان یک تعهد واقعی بدهید که شجاعانه و بدون ترس، رفتارتان را مورد بررسی قرار بدهید و نگاهتان این باشد که رفتارتان را بهتر کنید، این کتاب برای شماست. به یاد داشته باشید که اگر خودتان نخواهید، هیچ یا کتابی نمی تواند شما را مجبور به انجام کاری کند.

اگر برای به کارگیری آموزه های این کتاب تعهد لازم را در خود ایجاد کنید، با مطالعه این کتاب، ایده ها و مهارت های کاربردی، سودمند و ویژه ای را به دست خواهید آورد. اگر تاکنون فردی را مدیریت یا سرپرستی کرده باشید که دارای مسائلی مانند بی علاقگی، مقاومت و مخالفت، تکبر زیاد، دارای حس برتری، خستگی و بی حوصلگی یا رنجش و خشم بوده است، از مطالعه این کتتاب، با روش های خاصی آشنا می شوید که چگونگی گفتگو کردن با چنین افرادی را به شما نشان می دهد.

اگر زمان هایی بوده که در پاسخ به یک کارمند، کلمه یا جمله ای پیدا نکرده اید، یا حالت دفاعی گرفته اید، یا موقعیتی پیش آمده که خودتان را راضی کرده اید تا از نفر متقابل انتقاد کرده یا به ک کارمند حمله کلامی کنید، از این پس با به کارگیری آموزه های این کتاب در شرایط مشابه برخوردهای موثرتری خواهید کرد. البته به دست آوردن نتایج مثبت به یک شرط وابسته است – شما باید این اصول و آموزه ها را به طور عملی به کارگیرید. آنگاه احساس مهارت و کارآمدی بیشتری خواهید کرد و در نتیجه در ارتباط با شغلتان احساس راحتی بیشتری می کنید. حتی ممکن است منظر رسیدن شنبه صبح (روز اول هفته) باشید تا هرچه زودتر این آموزه ها را امتحان کنید، و هم زمان احساسس ارزشمندی بیشتری کنید. اینها اهداف روش کوچینگی هستند که در این کتاب توضیح داده شده است. ما به این روش سیستم WDEP می گوییم.

انگیزه بخش ها یا محرک های انسانی

وقتی نیازهای افراد، که همان منبع درونی انگیزه انسانی است، در محیط کار ارضا شوند، کارگر و کارمند همانگونه که دکتر ادواردز دمینگ توصیف کرده، احساس “لذت در کار” می کنند. این نیازهای درونی، اساس و دلیل رفتارهای همه کارکنان هستند. نیازهای انسانی همگی اند؛ یعنی ویژه هیچ انسان یا موقعیت خاصی نیستند. آنها ذاتی و درونی اند؛ یعنی آموخته نشده اند. وقتی که به دنیا آمده ایم با ما بوده اند و احتمالا قبل از به دنیا آمدن ما در ژن والدین مان وجود داشته اند.

من در دوره های آموزشی خودم، سوال بسیار مهمی از شرکت کنندگان می پرسم. “از چه چیز کارتان خوشتان می آید؟” در زیر نمونه هایی از جواب های شرکت کنندگان در یکی از دوره های آموزشی را ملاحظه می کنید. این فهرست مرتب شده است.

• آدمهایی که با آنها کار می کنم
• ساعت 5 بعد از ظهر آخرین روز کاری
• همکارانم
• هیچ دو روزی در کارم شبیه به هم نیست
• حل کردن مسائل
• بهترین دوستانم در سرکارم هستند
• می توانم تصمیم گیری کنم
• جشن گرفتن پس از بستن یک قرارداد
• مستقل کار کردن
• اعتمادی که دیگزان به من دارند
• آزادی عملی که هرکاری را که بخواهم انجام می دهم
• حقوق و دستمزد
• اثرگذار بودن
• شاهد کامل شدن پروژه
• آزادی عمل
• کار کردن به عنوان یک تیم
• همیشه در حال یادگیری هستم
• بدون مزاحمت و پرت شدن حواسم می توانم کار کنم
• وقتی که مرتکب اشتباهی نشدم
• وقتی می توانم گزارشی را تمام کنم و آن را کنار بگذارم

در مرور این سوالات شاید خود شرکت کنندگان متوجه نشده باشند؛ ولی با پاسخ های درباره نیازهایشان صحبت می کردند؛ آنها فعلیت های روزانه کاری خود را به نیروهای محرک و برانگیزاننده درونی خود و دیگران به درک و فهم ژرف تری برسند، آنگاه یاد می گیرند که خلق یک محیط زیست و مناسب و استفاده کردن از سیستم WDEP، زندگی را برای همه خوشایند تر می کند و این کار سازمان را به سمت موفقیت سوق می دهد.

آموزه های این کتاب یک سیستم کاملا متفاوت انگیزشی را توصیف می کند، که براساس این باور شکل گرفته که سطوح مختلف عملکرد انسان ها – کیفیت بالا یا پایین – به دلیل انگیزه های درونی – و نه پاداش و تنبیه های بیرونی – اتفاق می افتد.

کنترل های بیرونی در برابر انگیزه درونی

برای استفاده بهتر لز آموزه های این کتاب، حتما لازم است که از تفاوت بین کنترل های بیرونی و انگیزه درونی آگاه باشید و بتوانید آنها را از هم تشخیص بدهید. انسان ها نه به خاطر عوامل و محرک های بیرونی، بلکه به دلیل آنچه از درون آنها را راضی و خشنود می کند، تحریک و برانگیخته می شوند تا دست به یک رفتار بزنند.

زمانی که دانشجو بودم، تصمیم گرفتم برای کار تابستانی در یک کارخانه فولادسازی مشغول به کار شوم. کار من این بود که جوشهایی که توسط جوشکارهای حرفه ای انجام شده بود را سمباده بزنم تا سطح روی جوش صاف و صیقلی شود. کارم ایجاب می کرد که از ماسک جوشکاری استفاده کنم و عملا 8 ساعت از روز را در تنهایی کار کنم. درآمد این کار بسیار زیاد بود.

سرپرستم به من گفت به دلیل اینکه بسیار سختکوش هستم، خیلی سریع می توانم جوشکار شوم. ولی نکته مهم این بود که پاداش بیرونی حاصل از حقوق بالا، درد حاصل از تنهایی کار کردن را جبران نکرد. در سال های بعد به جای ادامه همان کار با درآمد خوب، من تبدیل به یک معلم مدرسه، یک مشاور، یک مدیر، یک ترویج کننده، یک فعال سیاسی و یک سازمان دهنده شدم – من دوست داشتم که با افراد سر و کار داشته باشم و در انزوا کار کردن را دوست نداشته اام. برای همین در شغل حرفه ای ام همیشه با انسان ها کار کرده و با افراد سر و کار داشته ام.

پس از خواندن این فصل، روشن خواهد شد که تصمیم گفتن به تغییر شغل یا عملکرد، در هر سطحی (خوب یا بد) بر اساس مفهوم بیان شده “لذت در کار” انجام می شود. علاوه بر آن، در این فصل توضیح خواهم داد که نیروی انسانی چرا و چگونه در محل کار لذت، رضایتمندی و شکوفایی را تجربه می کنند، همان زور که خلاف اینها یعنی بی علاقگی به کار خود، خشم و رنجش نسبت به دیگران یا بی علاقگی نسبت به عملکرد خودشان را نیز تجربه می کنند.

مغز انسان به عنوان یک سیستم کنترل کننده

سیستم WDEP  بر اساس یک سیستم انگیزشی به نام تئوری انتخاب استوار است.

برای فرا گرفتن این روش تفکر، بهتر آن است که آن را با یک ترموستات مقایسه کنیم و شباهت آن را به ترموستات درک کنیم. مغز ما مانند یک سیستم کنترل عمل می کند. به معنایی، خواسته ترموستات این است که دمای اتاق را روی درجه خاصی نگه دارد. بنابراین تلاش ترموستات این است که بر محیط (فضای داخل اتاق) اثر بگذارد و آن را کنترل کند. اما درواقع، ترموستات کنترل مستقیم کمی روی دمای اتاق دارد. همه کاری که ترموستات انجام می دهد، کنترل کردن عملکرد و رفتار خودش است – یعنی ارسال سیگنال به بخش تولید هوای سرد یا گرم دستگاه تهویه هوا.

در مقایسه، با تاکید بر اصول زیر، مغز انسان نیز دقیقا همین گونه عمل می کند.

• انگیزه از درون می آید. مدیران می توانند بر زیردستان خود اثر بگذارند، اما زور، تهدید و اجبار، یا کنترل های بیرونی به عنوان انگیزه بخش های بادوام و ماندگار، فایده و اثربخشی زیادی ندارند.
• هرکسی فقط می تواند رفتار خودش را کنترل کند. براساس همین اصل، مدیران می توانند در محل کار خود یک محیط و فضای مناسب برقرار کنند.، مهارت های کوچینگ خودشان را توسعه بدهند و از سیستم WDEP استفاده کنند. ممکن است که پاداش و تنبیه های مرسوم برای کوتاه مدت کارکنان را کنترل کند، اما چون پاداش و تنبیه، نیرو و محرک های بیرونی هستند، در بلند مدت اثر چندانی نخواهند داشت. پاداش و تنبیه در کوتاه مدت شاید موثر واقع شوند ولی منجر به ارضا نیازهای درونی و “لذت در کار” نمی شوند.

سال ها پیش، مدیرعامل یکی از شرکت های بزرگ به سهامداران شرکت اعلام کرد که حتی اگر حقوق کارکنان شرکت را دوبرابر کنیم، تغییری در کیفیت محصولات، حتی به اندازه سر سوزنی رخ نخواهد داد. کیفیت فقط وقتی افزایش پیدا می کند که کارکنان در کار خود احساس غرور و رضایت درونی کنند.

براساس تئوری انتخاب، انسان ها درون و توسط پنج نیروی ژنتیک و یا ذاتی همواره برانگیخته می شوند. تمام تلاش افراد در همه جا، منزل، محیط کار، جمع دوستان، اجتماع و … این است که این پنج نیاز را به بهترین شکل ممکن ارضا کنند.

سوالی که اینجا مطرح می شوداین است که این پنج محرک و انگیزه بخش درونی که باید ارضا شوند تا یک کارمند/کارگر در کار احساس لذت و رضایت داشته باشد و به صورت موثر و متعهد کارش را انجام دهد، چیست؟

این پنج محرک و انگیزه بخش درونی را در این فصل توضیح می دهم.

بقا، نیازهای جسمانی

همه ما با این نیاز به دنیا می آییم که از زنده ماندن خودمان محافظت کنیم. موارد مرتبط با این نیاز، شامل نیاز به تغذیه (غذا)، سرپناه و اکسیژن (تنفس) است.

اغلب مدیران با نیاز به بقا سر و کار زیادی ندارند، اما خدمات دهندگان اجتماعی و مشاوران اغلب با این نیاز افراد زیاد سر و کار دارند.

عشق و احساس تعلق

همه انسان ها از نظر ژنتیکی به دنبال ایجاد پیوند و رابطه با دیگران هستند. نوزادان نمی توانند بدون والدین خود زنده بمانند و بچه ها به مرور که بزرگ می شوند، والدین آنها به طور فزاینده ای از اهمیت وجود دوست برای فرزندان خود آگاه می شوند. منبع و ریشه بسیاری از اقدامات انسان، نیاز به تعلق است. برای همین است که فردی مثل من که نیازش به احساس تعلق و پیوند انسانی بیشتر باشد، عملکردش در فروش یک محصول خیلی بهتر از کار انفرادی است که در انزوا و به تنهایی باید انجام دهد. همه افراد از کاگر گرفته تا کارمندان عالی رتبه و افراد متخصص یا غیر متخصص، جوان و پیر همه این نیاز را دارند که با دیگران پیوند برقرار کنند. مدیرانی که از سیستم WDEP استفاده می کنند می توانند به کارکنان خود کمک کنند تا یاد بگیرند با سازمان و اداره خود احساس پیوند و دلبستگی کنند.

قدرت، دستاور، احساس ارزشمندی

احساس به پایان و سرانجام رسانیدن کارها، یا احساس “در کنترل داشتن”، محرک و انگیزه بخش ضمنی (و بعضی اوقات صریح و واضح) همه انسان هاست. به سرانجام رسانیدن پروژه ها، فروختن، پیدا کردن راه حلی برای مشکلات و پروژه ها، همه کمک می کنند که این نیاز ارضا شود. دانش، مهارت، راه بری کردن دیگران، تایید شدن و به رسمیت شناخته شدن و احساس احترام و ارزشمندی کردن نیز به این نیاز مربوط است.

لذت،تفریح و یادگیری

یک مدیر موثر به کارکنانش کمک می کند تا جایی که امکان دارد از کارشان لذت ببرند. خندیدن رفتاری است که به طور اختصاصی به انسان ها تعلق دارد. ارسطو گفته است تمایز بین حیوان و انسان همین توانایی خندیدن است. کاری که خسته کننده و تکراری است و هیچ نشاط و تفریحی در آن وجود ندارد، به طور جدی خالی از ویژگی های مثبت انسانی است.

آزادی، استقلال، خودمختاری

هیچ کس از تهدید و اجبار خوشش نمی آید. همه ما دوست داریم که بتوانیم انتخاب کنیم. یک والد موثر به فرزندش کمک می کند تا اهمیت انتخاب کردن و پذیرش مسئولیت پیامدهای انتخاب خود را فراگیرد. به همین ترتیب، یک مدیر کارمندانش را ترغیب می کند تا انتخاب های خود را وارسی و ارزیابی کنند و تا جایی که از نظر منطقی امکان پذیر باشد در انجام وظایف و کارها به آنها آزادی و خودمختاری می دهد.

تمرینی برای به کارگیری سیستم نیازها

به مظور اینکه فعالیت های خاصی را به سیستم انگیزشی نیازها وصل کنیم، به فهرستی از رفتارها که در صفحات قبل ارائه شده بود برگردید. براساس پنج نیاز، 1- بقا، 2- احساس تعلق، 3- قدرت و دستاورد، 4- لذت و تفریح و 5- آزادی و خودمختاری، مشخص کنید که هر یک از آن اقدام ها و فعالیت ها در پی ارضا کدام یک از این پنج نیاز است. نیاز یا نیازهای مربوطه را جلوی هر رفتار و اقدام یادداشت کنید. به عنوان مثال، رابطه با دیگران به طور واضح به نیاز احساس تعلق ربط داد. سایر رفتارها به این روشنی نیستند و ممکن است که به نیازهای متعددی ربط داشته باشند. اگر این تمرین را با دیگران نیز به بحث گفتگو بگذارید می توااند برای شما مفید باشد.

یکی از شرکت کنندگان یکی از کلاس هایم از من پرسید، “آیا این واقع بینانه است که بخواهیم و بتوانیم همه این نیازها و خواسته ها را در محل کار برآورده کنم؟” پاسخ، خیر است. اینکه همه نیازها را همیشه بتوانیم در محل کار برآورده کنیم امکان پذیر نیست. اما کارکنانی که “کار کیفی” انجام می دهند، علاقه خود را به کار حفظ می کنند و اگر از کار بیش از اندازه و استرس های غیرضروری اجتناب کنند تا حدی قادر خواهند بود تا نیازهایشان را در محیط کار برآورده کنند. ما از همه جنبه های یک شغل رضایت و خشنودی کامل نداریم. اما وقتی مسئولیت های کاری، حداقل تامین کننده مقدار کمی از نیاز به تعلق، قدرت، تفریح و آزادی باشد، رفتارهای مبتنی بر بهره وری کارکنان روز به روز بیشتر آشکار خواهد شد.

مشخصات و ویژگی های نیازها

ذاتی و درونی اند

نیازها با ما به دنیا می آیندو ما با این پا به این دنیا می گذاریم و بلافاصله برای ارضا آنها شروع می کنیم به صادر کردن رفتارهای گوناگون.

همگانی اند

نیازها محدود به هیچ فرهنگ، جنسیت، نژاد یا منطقه جغرافیایی خاصی نیستند.

عام اند

نیازها خاص نیستند. هیچ انسانی یک نیاز ذاتی خاص برای شغل، پول یا غیره ندارد. نیازها برای چیزی اساسی تر هستند مانند موفقیت، دستاورد، حس کنترل داشتن روی زندگی خود.

در تعارض با هم قرار می گیرند

گاهی اوقات ممکن است ارضای یک نیاز با ارضای نیازی دیگر تداخل کند. به عنوان مثال، در یک روز تعطیل ممکن است میل به تفریح و لذت با ارضا نیاز به قدرت در تعارض قرار گیرد. یا گاهی ممکن است ارضا نیاز یک تفر با ارضا نیاز فرد دیگری در تعارض قرار گیرد. برای مثال جمع شدن کارکنان در آبدارخانه برای چای خوردن و گپ زدن اغلب با نیاز به پیشرفت و قدرت مدیر در تعارض قرار می گیرد – به خصوص اگر مدیر کار مهمی داشته باشد و بخواهد در اسرع وقت انجام شود!

دنیای مطلوب (آرمانی) درونی

انسان ها در درجه نخست براساس نیازهای درونی خود انگیزه پیدا می کنند که رفتار کنند یا اقدامی را انتخاب کنند. همان طور که گفتیم این نیازها عبارت اند از : 1- بقا، 2- عشقق و تعلق، 3- قدرت، دستاورد، احساس ارزشمندی، 4- تفریح، لذت و یادگیری و 5- آزادی، استقلال و خود مختاری. اما در طول زمان و در اثر برخورد و تعامل با جهان بیرونی هر فردی به طور اختصاصی تر، دنیایی از خواسته های منحصر بهه  فرد برای خود می سازد، که شامل افراد، کار، اوقات فراغت و … می شود. این دیای درونی خواسته ها از اهداف اصلی تا امیال جزئی را شامل می شود. این دنیا تبیین و توصیف کننده کیفیت برای هر انسان است – یا در بحث سازمانی، دنیای آرمانییا مطلوب هر کارمند/کارگر را تبیین می کند.

کارمندان و کارگران دوست دارند که نسبت به سرنوشت خود احساس کنترل داشته باشند؛ احساس کنند که کارشان مهم است و اینکه از کار لذت ببرند و از یکنواختی و ملالت دوری کنند. به طور کلی آنها دوست دارند احساس کنند که می توانند برای خودشان تصمیم بگیرند. این مفهوم (دنیای مطلوب) تایید کننده اثربخشی روش “نشست های کیفی کارکنان” است که در آن نظرات و پیشنهادات کارکنان درباره کار، مورد استفاده قرار می گیرد. بدین وسیله آنها احساس نمی کنند که به هیچ گرفته می شوند و همه فعالیت های آنها تحت سلطه و کنترل مدیران است.

یک مدیر موثر با آگاهی از مفهوم نیازهای اساسی و دنیای مطلوب می داند که چگونه عملکرد شغلی کییفی را به مرور در دنیای مطلوب کارکنانش قرار دهد. این مهم با استفاده از سیستم WDEP به دست می آید.

• خواسته های آنها را شناسایی کنید.
• کاری که انجام شده است را توصیف کنید.
• رفتار خاص و یا قابل دسترس بودن خواسته فرد را ارزیابی کنید.
• یک برنامه هوشمند (مشخص و قابل اندازه گیری، معنادار، اقدام محور، واقع بینانه و زمان دار) ایجاد کنید.

به طور خلاصه و در جمع بندی، انسان ها از درون برانگیخته می شوند – تا نیازهای عام و خواسته های خاص خود را ارضا کنند – که در شغلشان وارد دنیای مطلوبشان شود. مدیر موثر با استفاده از سیستم ارائه WDEP که در این کتاب توصیف خواهد شد، برای رسیدن به نتایج مثبت و کیفی، از انگیزه درونی کارکنان استفاده می کند تا به آنها کمک کند که در محل کار و به هنگام انجام وظایف شغلی خود احساس لذت ببرند.